深度好文:不是餐飲不行了,而是你的餐廳不行了

2018年09月26日     1,026     檢舉

中國餐飲業依然保持著兩位數的高速增長,前景光明!然而,各餐飲業態市場占有率領先的前輩企業們,卻出現了業績停滯的頹相。

關於餐飲行業進入寒冬的論調,從2012年國八條之後就開始了。最先開始的是高端餐飲遇冷,去年中端餐飲又迎來混戰,今年餐飲業的競爭繼續下探,大眾餐飲也出現了不同規模的轉讓、倒閉。

光線被吸入黑洞之後便不知所蹤……而在現今的中國餐飲業,很多資金投入餐飲經濟體後便渺無蹤影,如同被黑洞吞噬……

統高市場占有率的眾多老牌餐飲正掉入黑洞,而餐飲新生代們在如何創新?

01、極度追求市場占有率已為悖論

傳統的經濟規律認為,各行業中市場占有率越高,企業的盈利能力也最大。

展開剩餘%

中國餐飲業持續保持高速增長,眾多企業家一味盼望將企業越做越大,優先極度追求市場占有率,認為利潤將隨之而來,這正是導致餐飲市場黑洞產生的主要動因。

從一家餐飲企業地發展規劃來看,三年、五年將店面拓展的數量逐年幾何倍放大,這似乎合情合理!

然而,假設同一區域有十家相關競爭的餐飲企業,每家初始平均分配10%的市場占有率,總數為100%,大家都做出逐年增加1-2%市場占有率的發展規劃。那麼,五年之後會出現150-250%的市場占有率麼?答案一定是否定的!

02、過度增長將更快侵蝕企業價值

那麼這些企業為了從相對固定的蛋糕上切下更大的比例,將會採取如何的手段呢?

我們在餐飲業看到了如下的慘烈競爭:

1、打著大眾化旗號,不斷比拼價格,通過犧牲利潤,吸引到了毫無忠誠度的消費客群,量級殭屍粉提升蒙蔽了多少企業家的雙眼;

2、不斷拓展店面的區域布局,希望通過網點的增多,壓減總部成本。可事實是,開多的這些店遭遇到其他9家的圍追堵截,新店自身生存都難以保障,何談分攤總部管理成本;

3、餐飲行業總是季節性的產生著消費風口,很多企業為了達成總量提升,不斷通過抄襲向風口衝去,可風總要有減弱的時候,這時也正是黑洞產生的高峰。

高速增長是具有誘惑的,但與其共生的是具有高風險的價值破壞!

在市場的各種誘惑下,企業過度規劃藍圖,做了很多違背初心的抉擇,錯誤的開店、錯誤的擴大總部規模、錯誤的放大客群範圍,所有這些行為,將往日諸多的利潤區自掘成了無利潤區,甚至是黑洞!

03、走出對過往成功路徑的依賴

為什麼還有人喊著生意不好做?是因為在餐飲業,不懂餐飲、不愛餐飲的人越來越多。「揮舞著鈔票就進入餐飲業,花個幾百萬甚至上千萬來開店,都想來賺一把快錢,對於餐飲經營一知半解。

這些店,如果賺錢就一夜之間開幾十家分店,不賺錢就馬上關門,根本不站在消費者的角度來考慮。

一位餐飲人的說法或許可以解釋這樣的現實,「以前供不應求時,誰的生意都好,忽略了在產品、經營、管理等方面的提升。現在形勢發生變化,餐飲結構性過剩,餐飲人還在用老思路經營,生意自然不好做。」

生意為什麼不好做了?其原因有二:

1、過度依戀原有的資源優勢,失去了對環境變化的敏銳捕捉能力;

2、對過往成功路徑的依賴,沒有持續創新疊代,尋找新的發展方向。

不管到什麼時候,餐飲業不會消失。一個共識是,現在80、90後在外就餐的次數越來越多,這意味著餐廳的客戶群體是沒有萎縮的。

不管是從數據,還是從餐飲從業者的感受,中國餐飲是在暖春當中的,這些所謂的餐飲寒冬,是一種正常的淘汰,迂腐的、投機的、概念取巧的經營者退出市場,於餐飲業、於消費者,都不是壞事兒,一部分店的寒冬,是為了帶來整個行業的春天。

移動互聯時代,企業如何成為「常勝將軍」?創造必勝的兩個條件包括:

1、戰略方向:企業是否持續找到高獲利、高成長的空間?尋找品類定位是首當其衝的。

2、組織能力:你的團隊是否比競爭對手更有效地執行戰略?這可以理解為「持久地飛翔,必須有強壯的翅膀」。移動互聯時代的企業同樣要遵循「持續成功=戰略× 組織能力」方程式,二者是乘法的關係,而不是加法的關係,這意味著二者缺一不可。

在移動互聯浪潮下遭遇失敗,要麼是戰略錯了,要麼就是組織能力發生了問題。

持續成功=戰略× 組織能力

04、餐飲新生代的顛覆性邏輯

與傳統餐飲形成鮮明對比的是:一批餐飲新生代們的卻著實在高速發展,且市場占有率日益提升。

新生代們的邏輯確是具有顛覆性的,他們首先關注細分客戶需求和利潤來源,進而才思考如何擴大各品類利潤區的市場占有率。

我們也可喜的看到,有很多投資資金投給了這批餐飲新生代,投資人中還有很多是傳統餐飲企業家。

為什麼?新生代們究竟怎麼做的?

他們聚焦品類專注產品,更加重視店面的客流量、翻台率、排隊長度,這是品牌知名度和單店利潤的基本保障;

他們不再設置單一的店面利潤區,而是整合了餐飲行業各類利益相關者,規劃出了越來越多的新型利潤區,與這也正是商業模式商業價值的精髓體現;

還有一些餐飲新生代們,表面上是一家餐飲企業,但細究其發展路徑,餐飲門店已經變成事業群的孵化器或驅動器,主動的放棄門店利潤。他們要做的是貫穿餐飲產業鏈的平台型商業模式,設計出了更高的資本估值體系。

那麼,可以從新客戶、新地區、新業務這三個維度思考如何制定戰略發展方向。

一個有核心價值觀的企業,是有舵之舟,可以逆水奮進;一個沒有價值觀的企業,是無舵之舟隨波逐流,運氣好流到一個腹地就好了,運氣不好就掛了,價值觀是驅動企業前行的力量。

中國餐飲老闆的商業嗅覺都非常靈敏,經常能夠抓住「品類風口」,但是如果團隊戰鬥力不行,即便看到了肥肉最終也吃不到。

一個良性的餐飲企業已經不能靠「老闆個人」來驅動了,各個部門要沉澱手冊化、信息化的組織結構,一切應該是以組織力來驅動的。

END